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         所謂的完美，事實上它本身不可能達到完美。在這種情況下，要是去追求完美，就等于拖延整個時間進度，還不如60分萬歲。當然，這是在待定情況下的策略。
        從管理的角度上講，企業(yè)可能會有多種的方法來檢驗考核并推進快速反應，然而快速反應最終是反映在結(jié)果上的，它可能包含反應行為的速度和質(zhì)量等多個方面，可能包含某些過程性的特質(zhì)，但對一個企業(yè)而言，結(jié)果永遠是第一位的。
        對于戰(zhàn)略實施，通用電氣不看負責人的努力程度與往成績，只看該目標的實施結(jié)果。如果實施出現(xiàn)偏差，負責人的績效評估立刻會收到負面影響，如果在限期內(nèi)拿不出制勝方案，就必然被撤換。
       雖然這個管理理念，嚴格得有點不近人情，但是其中也包含靈活的元素。例如，在目標設定上，通用電氣給每個鞥次都設定了兩個目標：一個是必須完成的保證目標，一個是有所提高的奮斗目標。兩個目標的設定平衡了承諾和挑戰(zhàn)的關系，使有潛力的領導在完成保證目標之余，有機會進一步證明自己和團隊的能力。結(jié)果不但提高了公司的業(yè)績，而且促進了員工職業(yè)生涯的發(fā)展。
        企業(yè)大了、人員多了層級多了、從管理學上我們知道信息就會衰減了，那么狠自然反應起來就必然會有更多的保障，快速反應就更容易出現(xiàn)問題，因此，用結(jié)果負責來保證組織及個人的快速反應就變得十分重要。
        企業(yè)對于以下形象可能會很熟悉：會議頻繁，但往往無結(jié)論，無明確解決方案，即使有結(jié)論，會后也再無人去跟進檢查考核，下次會議往往不再提起。企業(yè)營銷管理層不斷發(fā)出戰(zhàn)斗命令，但令出即動，卻因人數(shù)太多，只有管理者記得的或本人主動匯報的命令才知道最終的結(jié)果如何。

        人員的迅速增加，管理手段相對滯后，人治色彩依舊，沒有有效的結(jié)果測量方法，因而對結(jié)果無能為力。。
        隨著員工的增多，開始注意個人在組織中的地位、權(quán)力，并由此在某些情況下，犧牲一部分組織的效益和效率，換取對自身或自己親在某些情況下，犧牲一部分組織的效益和效率，換取對自身或自己親密團隊的關系和利益的維護；由此，越是高級主管，如本身存在能力欠缺等影響結(jié)果的問題，確實不容易解決，往往涉及創(chuàng)業(yè)團隊的人情問題，自己團隊內(nèi)不再以能力或業(yè)績來管理，而且這種傾向會慢慢向組織的下層傳遞，形成部隊結(jié)果負責，只對負責的辦公室體制。
        凡此種種現(xiàn)象，歸根結(jié)地是一個缺乏對結(jié)果負責因而缺乏反應能力的特殊時期。應當說，企業(yè)起步期越短，越是迅速地進入爆炸式的快速發(fā)展階段而很快地達到足夠的規(guī)模，企業(yè)越是可以比較快遞過這個危險的盲區(qū)；如果一個創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)發(fā)展期沒有較快地進入到一個爆炸式的發(fā)展階段，而從起步期總是較平穩(wěn)地發(fā)展，那么這種狀態(tài)的時間越長，危險性就越高，企業(yè)最終發(fā)展起來成功的幾率就越低。
       對企業(yè)來說，目標同樣的重要，以至于沒有目標就不可能獲得成功。
       所以說，任何企業(yè)的快速反應，其起點是發(fā)現(xiàn)事情變化的征兆，重點式反應的結(jié)果。一個完整的快速反應過程，是發(fā)現(xiàn)危險或機會的信號到分析信息，根據(jù)信息作出決策，一句決策采取實質(zhì)行動，解決問題，用預先設定的結(jié)果調(diào)整反應行為，最后用實際結(jié)果衡量反應效果的過程。其中，不同類型的企業(yè)問題需要不同的反應方法，但一個完備的信息收集與分析系統(tǒng)必不可少。
 

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