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    對(duì)于那些為了一時(shí)保住自己的飯碗而不惜犧牲公司利益的人他是絕不手軟的。更大的障礙可能是文化正如前面所講的，把這一章的內(nèi)容印發(fā)給員工，人手一冊(cè)。
    把這一章的內(nèi)容通過標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)打印成冊(cè)子發(fā)給員工，人手一冊(cè)。
    打破酒店組織內(nèi)部的條塊分割，銷售部、服務(wù)部、宣傳部等各部門聯(lián)合起來溝通協(xié)作，這有助于消除長(zhǎng)期累積的摩擦和矛盾，但并不是每個(gè)人都會(huì)感到高興。公司組織小組討論，使用4P-4C框架提問題，解決問題，當(dāng)然會(huì)很有幫助，但是對(duì)于相關(guān)的負(fù)責(zé)人來說是件很痛苦的事，因?yàn)榇蠹視?huì)說，如果別人可以想出可行的解決辦法，為什么負(fù)責(zé)此事的經(jīng)理倒沒有首先想到呢？

    最近，我為一家生產(chǎn)數(shù)碼電視機(jī)的公司做培訓(xùn)。討論中，我發(fā)現(xiàn)在有些地區(qū)數(shù)碼電視機(jī)的維修有時(shí)長(zhǎng)達(dá)6個(gè)星期。我提出，如果維修時(shí)間超過4周，你就永遠(yuǎn)地失去了這個(gè)客戶，他再也不會(huì)買你的電視機(jī)以及你的所有其他產(chǎn)品，你也失去了許多潛在的客戶，因?yàn)檫@個(gè)客戶會(huì)逢人就講他的數(shù)碼電視機(jī)的悲慘故事。所以，我建議可以在維修期間給這個(gè)客戶提供一臺(tái)替用電視機(jī)，就像汽車維修時(shí)的替用車一樣。負(fù)責(zé)此事的經(jīng)理表示反對(duì)，他說，我們有好幾個(gè)不同型號(hào)的電視機(jī)，這樣做會(huì)是一個(gè)物流管理的噩夢(mèng)。我回答說，汽車經(jīng)銷商提供替用車時(shí)，沒人期望得到完全一樣型號(hào)的車，甚至牌子不一樣都可以。那個(gè)經(jīng)理回答說：“數(shù)碼電視機(jī)和汽車是不一樣的。”(“我們的業(yè)務(wù)不一樣”，這是無能之輩最后的借口。)
 

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