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VI系統隨著企業(yè)不斷擴展創(chuàng)新！

VI系統隨著企業(yè)不斷擴展創(chuàng)新！

在初次整合的基礎上，如果沒有股權上的障礙，可以針對每一個產業(yè)群內下屬企業(yè)的業(yè)務特點，在對客戶定位分析的基礎上，如果發(fā)現其提供的企業(yè)VI系統與產品服務的客戶群具有同一性，則可以再次進行資源整合，建立統一的營銷平臺，降低營銷成本。如果各企業(yè)的供應商也基本一致，則可以面向同一個產業(yè)群的企業(yè)建立集中化采購，以實現規(guī)模采購效益采購效益。對物流配送管理的原則也是一樣。

對經營活動基于客戶或供應商的同一性進行營銷、采購、物流甚至產品研發(fā)活動的進一步整合，形成了集團“整合集中”組織模式，“整合集中”模式不僅有利于成本降低和整體運作效率提升，而且有利于經營活動的整體能力建設與控制。也可以稱之為“業(yè)務整合”

經過“剝離”后的下屬企業(yè)，將從公司變成一個工廠，其主要職能則是車間作業(yè)，管理目標就是產品成本與產品質量。企業(yè)的集團將清晰地界定出“成本中心”、“利潤中心”和“管理中心（或費用中心）”這三個中心。制造廠/車間即是一個成本中心，營銷體系（可以細分為產品線）即為利潤中心，其他管理部門即為費用中心。

黑龍江龍滌集團是“整合集中”集團組織架構的典型代表。通過設置采購中心實現對集團所有機構的集中化采購管理；通過建立生產中心組織集團內部多地點（視為多車間）生產協調與管理；通過建立物流中心負責原材料或產成品在集團各地機構的有效配送管理；通過建立營銷中心負責對集團所有企業(yè)VI系統產品的統一營銷；通過建立財務中心負責整個所有機構集中化財務管理、資金結算與調配；通過設立人力資源中心負責整個集團人力資源的統一管理與調配。

無論是“整合分業(yè)”管理，還是“整合集中”管理，在對集團企業(yè)（包括總部、主體企業(yè)、各分、子公司等）進行業(yè)務整合后，在整個集團范圍內所建立集中統一的管理部門，其主要職責，就是為業(yè)務部門提供公共的企業(yè)VI系統服務支撐。隨著集團公司的擴展，只需要增加業(yè)務管理隊伍，卻不需要重復擴展財務/人事/信息管理方面的管理機構。這就是IT支撐下管理整合的效益。

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